come affrontano le sfide del futuro

Come Selex, Conad, Lidl e Coop affrontano le sfide del futuro

L’appuntamento con Mediobanca è stato anche un momento di confronto tra operatori che, in due differenti tavole rotonde, hanno spiegato come, dal punto di vista delle singole aziende, stanno cambiando i modelli aziendali e quali le priorità su cui puntare per crescere.

Strategie, leadership e scenari per i grandi player

La prima tavola rotonda ha visto salire sul palco, moderati da Cristina Lazzati, direttrice di Gdoweek, Mark Up e Fresh Point, Maniele Tasca, direttore generale di Selex Gruppo commerciale, Francesco Avanzini, direttore generale di Conad, Massimiliano Silvestri, presidente di Lidl Italia e Domenico Brisigotti, direttore generale di Coop Italia, che hanno raccontato cosa vuol dire oggi essere leader, come si riesce a essere leader con risultati economici rispetto ai singoli purpose aziendali e dove oggi serve investire di più.

Maniele Tasca/Selex: “Siamo un gruppo eterogeneo per specificità dei territori, specializzazione dei format, e adattamento ai singoli mercati. Per questo lavorare tanto sulle leve commerciali tipiche dei retailer, ma anche non perdere mai l’attenzione sulle logiche al territorio per competere. Questo focus è importante: siamo la somma di attori leader a livello locale, aziende, imprenditoriali famigliari che hanno una grande qualità di base, nel senso di avere visione e propensione all’investimento, grazie al fatto che sono molto patrimonializzate e possono investire. Non si può fare imprese senza questi requisiti. Un altro punto di forza è rappresentato dalla capacità di bilanciare economie di scala tra gruppo e imprese locali, con efficacia. Del resto, le sfide che abbiamo di fronte, a cominciare dalla tecnologia, ci richiedono costantemente di lavorare su questi equilibri. Infine, abbiano una buona qualità di migliorarci: abbiamo investito molto sul confronto tra imprenditori, nella condivisione delle best practise. Una condivisione che coinvolge anche me e la centrale nell’ascolto degli imprenditori, che hanno modelli differenti, per capire le loro visioni e capire come la centrale può servire a raggiungere i diversi obiettivi, sostenendo le organizzazioni più avanti, sapendo che poi tutti si raggruppano verso l’alto. Un lavoro che ha molte sfaccettature, ma che comprende soddisfare sia i clienti (convenienza, rapporto qualità/prezzo, nuovi servi, nuovi format) sia i collaboratori, oggi risorsa scarsa. Eppure, la qualità di un retailer dipende da quella delle persone che lavorano nei negozi. Tutto questo senza dimenticare la crescita, una priorità per gli imprenditori del nostro gruppo che va di pari passo con il tema investimenti.

Francesco Avanzini/Conad: “Noi partiamo da un diverso concetto di imprenditorialità con 2.500 imprenditori. La nostra diversità è quella di essere legati a due paradigmi: piccoli imprenditori con negozi che fanno profitti, all’interno di un modello cooperativa. Abbiamo in sostanza fatto una sintesi tra il modello di piccola e media imprenditoria sana, con gli imprenditori membri attivi di quel singolo territorio con l’aggiunta di una forte politica di marca attraverso comunicazione, mdd e supply chain, tipica di organizzazioni più centralizzate. Questa capacità di coniugare questa doppia anima -territorio/localismo e volontà di essere una marca- ci ha portato fino a qui e ci dà prospettive. La vera sfida oggi è capire il consumatore, essendo resilienti, che non vuol dire solo rispondere all’attualità, ma anche guardare anche ai cambiamenti di medio-lungo periodo tenendo conto dei cambiamenti a livello di demografia, delle nuove generazioni e dei nuovi italiani. In questo senso il nostro purpose ci porta a ragionare con tutti i nostri imprenditori commercianti per interpretare i nuovi modelli di consumo del nostro Paese. Il che non vuol dire fare solo un tipo di negozio, ma format adatti ai diversi tipi di popolazione. Non possiamo scegliere solo una parte, anche se siamo convinti che lo star bene, il vivere bene, nel senso di salute e benessere a 360° spinga ad adottare formule di commercio che tengano conto del nuovo lifestyle e che un commerciante deve adottare per evolvere. Chiaro che per raggiungere questo obiettivo servono competenze e un lavoro continuo sull’efficientamento”.

Massimiliano Silvestri/LIdl: “Siamo il primo europeo e il rischio per gruppi internazionali come Lidl quando gestisce un singolo Paese è quello di applicare un modello standardizzato a livello europeo. Al contrario, la nostra capacità è stata quella di averlo interpretato in chiave italiano, lavorando sia sull’assortimento, ribaltando la proporzione: da anni la nostra offerta è all’80% italiana e acquistata in Italia. Il secondo elemento è stato quello di lavorare sulle infrastrutture, creando ambiente gradevole che facilitassero il venire da noi a fare la spesa. Ad esempio, siamo stati i primi nel gruppo ad avere inserito musica instore, non comune in Germania. Queste sono le chiavi di volta che ci hanno permesso di diventare quello che siamo oggi, continuando a investire sulla rete di vendita per acquisire quote di mercato entrano in zone dove non siamo presenti e rinnovando i punti di vendita. In questo senso, il mio ruolo è come quello di un pianista: vivere, interpretare, dare emozioni, saper toccare i tasti al momento giusto e nella durata giusta. In questo senso, poter lavorare nel proprio Paese in una multinazionale è fondamentale, perché, conoscendo i punti di forza del tuo Paese, puoi esprimerne al meglio le necessità e dare le risposte correte. Rimaniamo un discount e non ci rinunciamo: vuol dire impegnarsi nel far mantenere ai nostri clienti una giusta quadra tra il proprio bilancio famigliare e qualità. In questo senso, nel 2024, un anno di scelte importanti, abbiano rinunciato a margini per garantire maggiore attrattività, anche democratizzando categorie di nicchia, indici di nuovi trend, come il vegano, proteico, senza glutine, anche per avvicinare nuove fasce di clientela”.

Domenico Brisigotti/Coop: “Qual è il nostro modello: è cambiato nel tempo come formati: dopo la spinta sugli ipermercati, che rimangono una parte importante della nostra rete, Coop italia rimane un consorzio tra le 6 cooperative, accomunate dall’essere cooperative di consumatori con una mission uguale per tutti: quella di realizzare un risultato economico d’impresa e trarre, allo stesso tempo, il massimo vantaggio per il consumatore. In questa visione condivisa, Coop Italia non è una semplice centrale d’acquisto, ma soprattutto un luogo nel quale si sviluppano le strategie e le politiche per mantenere questo purpose. In questo senso, ci aspettano grandi sfide che richiedono ruoli diversi che oggi non ci sono, individuando nuovi manager, con professionalità più rotonde rispetto a quelle che ci sono oggi. Come continuare a essere leader con risultati economici rispetto ai nostri purpose? L’obiettivo è guadagnare ed essere fedeli al mercato e guidandolo, ma non c’è una risposta che vale per tutte le stagioni. Lo sforzo è quello di cercare un equilibrio tra generare profitto e mantenere le promesse, senza fare danni.

Dove investire in futuro?

Tasca: La redditività rimane un criterio indispensabile. Se non si ha un buon equilibrio economico-finanziaria, non si riesce a crescere, a riammodernare rete, a sostenere sviluppi, investire. Vuol dire guardare con attenzione Ebitda, cioè soddisfare i clienti in un equilibrio economico.

Avanzini: Il miglioramento dei parametri di redditività strada obbligata, che ci porta a lavorare sempre più su digitalizzazione e back end. Siamo un settore costoso e dobbiamo lavorare sui dati per far crescere redditività non solo attraverso logiche di acquisto, ma creando nuovi ricavi. Il nodo rimangono, ancora, le competenze: ne servono di nuove. Abbiamo bisogno di analista di dati, oltre che di macellai, che non si trovano

Silvestri: Serve concentrazione: il mercato italiano ancora frammentato e per questo non escludiamo possibilità di fare acquisizioni. Ma serve anche investire in digitalizzazione, un elemento di efficientamento e di vantaggio competitivo: dall’utilizzo dei cartelli prezzo digitali alle casse automatizzate fino alla carta digitale per permettere ai clienti di fare la spesa da soli, dando loro personalizzare offerte in modo da efficientare alcune fasce di clienti, senza innaffiare tutti che dà pochi frutti

Brisigotti: Investire in innovazione e lavorare molto sull’efficienza, sapendo che la dimensione continua a contare: questa è la vera gara da vincere, salvaguardando territorio, sapendo di essere di fronte a grandissime trasformazioni nel medio periodo.