#Finsubito news – WEIL: quando la fiducia è l’unico capitale

Il 28 ottobre scorso, il comitato di gestione di Weil, Gotshal & Manges ha proposto ai soci la liquidazione ordinata dello studio. Fondato a New York nel 1931, con circa 1.200 avvocati e oltre due miliardi di dollari di ricavi, Weil è stato per decenni il consulente dei grandi fallimenti, da Lehman a Enron a General Motors, e un punto di riferimento nel private equity. Restano da chiarire le conseguenze per professionisti, dipendenti e clienti, ma la direzione è tracciata e la rapidità della crisi sorprende. Sarebbe un errore considerare la vicenda come squisitamente americana, legata a compensi e a un mercato che non ci appartengono. Si tratta, invece, del caso di scuola di uno studio solido nei conti e fragile nel modello.

Le principali cause del crollo sono tre. Il primo fattore riguarda la trappola dei compensi. Il Big Law remunera i soci in base alla loro capacità di origination, e i rainmaker dei rivali vengono attirati con pacchetti economici eccezionali. Il modello Kirkland, insomma.

In questo mercato la fedeltà ha un prezzo, e il prezzo lo determina chi ha più da offrire. Michael Aiello, a capo del dipartimento corporate e considerato il professionista più potente di Weil, è passato a Cravath Swaine & Moore con cinque partner del M&A. Sei soci del private equity sono successivamente approdati in Simpson Thacher. Oltre venti partner hanno lasciato lo studio da metà settembre. Weil è stata vittima di una dinamica di cui è stata anche protagonista. Nel 2025 aveva inserito 39 partner laterali, il record della sua storia, ma da inseguitore, non più da leader.

Il secondo fattore è strategico e ha radici più lontane. Dal 2008 Weil ha beneficiato enormemente dei mandati di insolvenza. Il caos seguito al fallimento di Lehman ha generato quasi un decimo dei ricavi totali tra il 2009 e il 2011, e Weil è stato tra i pochissimi studi del Big Law ad aumentare gli utili nel 2008. Nel 2013, sotto la leadership di Barry Wolf, lo studio considera va ormai tramontata la stagione di crescita e licenzia va collaboratori e personale di supporto, tagliando del 10% i compensi dei soci. Mentre scommetteva su un mercato strutturalmente debole, il mercato ha invece ripreso a correre, ma Weil aveva investito troppo poco nel corporate/M&A. L’effetto collaterale è stato immediato.

Quando oltre trenta avvocati hanno abbandonato la sede texana, Kirkland & Ellis si è insediato a Houston, conquistando i mandati relativi ai fallimenti energetici. Le cifre spiegano il resto. Tra il 2008 e il 2025 i ricavi di Weil sono cresciuti a metà del ritmo di quelli dei con correnti e, nel 2025, di meno del 3%, contro la media del 13% dei primi cinquanta studi di Wall Street. Dal sesto posto globale nel private equity, Weil è uscito dalla top 20 in sei anni. A crescere sono stati i rivali che hanno (letteralmente) acquistato il talento.

Il terzo fattore riguarda la successione. A marzo Weil aveva annunciato che, dal gennaio 2027, Ramona Nee sarebbe subentrata a Wolf, con un anno di affiancamento. Il suo programma era quello di modernizzare la guida dello studio, assumere professionisti per rafforzare la piattaforma e spersonalizzare i rapporti con i clienti. Una riforma simile richiede anni di lavoro e la collaborazione di chi detiene quei rapporti, ma rischia di ridurne in parte il controllo. Aiello, peraltro, presiedeva il nuovo comitato strategico e se n’è andato dopo sei mesi, lasciando il disegno senza il suo principale interprete. In un clima di fughe, il passaggio ordinato non era più possibile. Nee, però, aveva declinato l’incarico già prima dell’uscita di Aiello, avviando i contatti con Simpson Thacher. Chi doveva guidare lo studio verso una riforma si trovava così a ereditare una partnership già in dissoluzione.

Il paragone con Dewey & LeBoeuf, fallito nel 2012, ha anche un filo concreto. Aiello era tornato a Weil nel 2007 da Dewey Ballantine, mentre si concludeva la fusione con LeBoeuf Lamb. Dewey & LeBoeuf era cresciuto ingaggiando soci di richiamo con compensi garantiti e finanziandosi con il debito. Quando i ricavi non sono più stati sufficienti a sostenere le promesse, le uscite si sono moltiplicate, fino a quando lo studio ha dovuto chiedere l’amministrazione controllata. La situazione di Weil non potrebbe essere più diversa.

Ci sono i piani pensionistici e i contratti di locazione degli uffici a livello globale — tra cui quelli relativi ai circa 35.000 metri quadrati della sede centrale a Manhattan —, ma Weil affronta la chiusura in una posizione solida, senza debiti e con un fatturato in crescita del 27% nei primi mesi del 2026. Eppure, il risultato è lo stesso: una corsa agli sportelli in cui ogni socio ha interesse a non essere l’ultimo a lasciare lo studio. Ci sono diversi punti ciechi che accomunano i due casi. Il primo è la tendenza a scambiare la redditività per solidità. Distribuire quasi tutti gli utili ai soci sembra sensato finché nessuno dubita dello studio, ma il modello precipita quando la fiducia vacilla. Il secondo è costruire l’identità su un passato brillante, anziché sull’attività che garantisce continuità. Il terzo è trattare la successione come un evento, invece che come un processo. Il quarto è minimizzare il primo segnale. Quando ormai è tardi, resta la fusione d’emergenza, la cui notizia accelera le defezioni, come ha mostrato la trattativa con Willkie Farr & Gallagher, saltata a quattro giorni dalla proposta di liquidazione.

Per i professionisti italiani, il tema comune non sono i compensi newyorkesi, ma il modello di business. An che negli studi più piccoli, il capitale è fatto di relazioni personali, la successione è spesso rimandata e la fedeltà dei soci dipende da quanto la casa comune li serve. La domanda è scomoda e concreta. Se i soci più rilevanti andassero via domani, cosa resterebbe dello studio che non sia già nelle loro rubriche? Chi ha una risposta credibile ha uno studio sostenibile. Chi non ce l’ha ha una convivenza vantaggiosa, finché dura.