L’inflazione italiana torna a crescere e raggiunge il 5,4% a ottobre 2026, spinta soprattutto dai rincari energetici e alimentari. Per hotel e strutture ricettive, l’aumento dei costi rischia di incidere sulla redditività anche quando occupazione e fatturato rimangono soddisfacenti. I dati delle più recenti ricerche internazionali sull’hospitality evidenziano quanto sia importante controllare i margini operativi, valutare il rendimento effettivo delle prenotazioni e adeguare l’organizzazione dei servizi alle nuove condizioni economiche.
Inflazione al 5,4%: cosa indicano i nuovi dati ISTAT
Secondo le stime preliminari diffuse dall’ISTAT il 30 ottobre 2026, l’indice nazionale dei prezzi al consumo registra un incremento dello 0,9% rispetto a settembre e del 5,4% su base annua, in accelerazione rispetto al 4,2% del mese precedente.
L’aumento è determinato principalmente dall’andamento dei prezzi energetici, che nel complesso passano da una crescita annua del 22,6% a una del 31,4%. Accelerano anche gli alimentari non lavorati, dal 5,5% al 7,5%, mentre l’inflazione di fondo, al netto di energia e alimentari freschi, sale al 2%.
Per gli operatori alberghieri, questi dati segnalano un contesto di maggiore pressione sui costi di produzione dei servizi. Tuttavia, l’inflazione al consumo non equivale a un aumento della stessa percentuale delle spese sostenute dagli hotel. Le tariffe energetiche dipendono dai singoli contratti di fornitura, mentre l’evoluzione dei costi alimentari varia in funzione dei prodotti acquistati, degli accordi commerciali e dei consumi effettivi.
Le conseguenze economiche devono quindi essere valutate sul bilancio della singola struttura, considerando il peso delle diverse voci di spesa, la capacità di adeguare le tariffe e l’efficienza dei processi operativi.
Il rischio per gli hotel: fatturato in crescita, ma margini in diminuzione
Una delle principali criticità della gestione alberghiera in un contesto inflazionistico riguarda la possibilità che l’aumento dei ricavi non riesca a compensare la crescita dei costi.
Il rapporto Europe Market Spotlight – FY 2025, elaborato da Cushman & Wakefield utilizzando i dati HotStats di oltre 2.000 alberghi europei, evidenzia che nel 2025 i ricavi complessivi per camera disponibile sono aumentati del 3,3%, a fronte di una crescita delle spese operative del 3,9%.
La componente più rilevante è stata quella del personale, il cui costo per camera disponibile è aumentato del 5,7%. Il margine operativo lordo (GOP) per camera disponibile è cresciuto del 2,1%, ma la sua incidenza sui ricavi si è ridotta di 0,4 punti percentuali, attestandosi al 35,7%.
Il rapporto rileva inoltre un flow-through del 23,5%, un indicatore che misura quanta parte dell’incremento dei ricavi si traduce effettivamente in maggiore risultato operativo. Nel campione analizzato, quindi, meno di un quarto dei ricavi aggiuntivi è confluito nel GOP.
Il quadro non è uniforme. Un’analisi HotStats pubblicata ad ottobre 2026 segnala per il campione italiano un margine GOP del 42,8%, in miglioramento di 2,2 punti percentuali su base annua, sostenuto dall’andamento delle tariffe, dell’occupazione e dei ricavi della ristorazione. Anche in questo caso, però, i costi del personale risultano in aumento.
Questi risultati evidenziano che la redditività dipende dall’equilibrio tra ricavi, volumi di attività e spese operative, con differenze significative tra mercati, destinazioni e tipologie alberghiere.
Energia: controllare consumi, contratti e costi effettivi
Climatizzazione, produzione di acqua calda sanitaria, lavanderia, cucine e illuminazione rendono le strutture ricettive particolarmente esposte alle oscillazioni dei prezzi energetici. L’impatto economico dipende però sia dalla quantità di energia utilizzata sia dalle condizioni contrattuali applicate.
Le offerte possono prevedere un prezzo fisso della componente energia oppure un prezzo variabile collegato agli indici del mercato all’ingrosso. Nel primo caso la componente contrattualmente bloccata offre maggiore prevedibilità, mentre nel secondo la spesa può variare più rapidamente con l’andamento del mercato.
Per valutare correttamente il costo energetico, la direzione dovrebbe distinguere tre elementi:
- Prezzo unitario: verificare il costo dell’energia acquistata, le componenti fisse, gli eventuali spread contrattuali e le condizioni di rinnovo.
- Consumi effettivi: confrontare kWh e metri cubi utilizzati nei diversi periodi, tenendo conto di occupazione, temperature esterne e servizi operativi.
- Struttura dei consumi: individuare quali impianti e reparti assorbono più energia, distinguendo il fabbisogno di base dai consumi legati alla presenza degli ospiti.
Quest’ultimo aspetto è particolarmente importante. Una struttura con occupazione ridotta continua infatti a sostenere una parte dei consumi necessari per mantenere operativi impianti, aree comuni e servizi. Di conseguenza, il costo energetico per camera occupata può aumentare anche senza un incremento del prezzo dell’energia.
Ad esempio, il sistema di monitoraggio ENERGY STAR dell’Agenzia statunitense per la protezione ambientale utilizza indicatori di intensità energetica e confronti con edifici simili per valutare l’efficienza delle strutture. Un approccio utilizzabile anche dagli hotel italiani, purché il confronto consideri superficie, climatizzazione, caratteristiche dell’immobile e servizi presenti.
Sul piano operativo, risultano utili la programmazione degli impianti in funzione dell’occupazione prevista, il controllo delle temperature negli ambienti inutilizzati, la verifica delle dispersioni e il monitoraggio separato dei consumi delle attività più energivore.
Per gli investimenti di maggiore entità, come la sostituzione degli impianti di climatizzazione o la riqualificazione energetica dell’edificio, la decisione dovrebbe basarsi sul risparmio annuo previsto, sul costo complessivo dell’intervento e sui tempi di recupero dell’investimento.
Un altro elemento da considerare è il rischio contrattuale. Bloccare il prezzo dell’energia può proteggere da ulteriori aumenti, ma impedisce anche di beneficiare pienamente di eventuali ribassi. La scelta tra offerte fisse e indicizzate dovrebbe quindi partire dall’analisi dei consumi e dalla sostenibilità dei diversi scenari di spesa, considerando anche le condizioni di recesso.
Prima colazione e ristorazione: intervenire sugli sprechi senza ridurre la qualità
L’aumento dei prezzi alimentari incide sui costi di prima colazione, ristorazione e banqueting. Per controllarne gli effetti, tuttavia, il prezzo di acquisto dei prodotti rappresenta soltanto una parte del problema.
Una ricerca CBRE pubblicata nel novembre 2025, basata su un campione di hotel statunitensi con servizi di ristorazione, evidenzia che il personale rappresentava il 59,4% dei costi operativi del reparto food & beverage, contro il 24% attribuibile al costo delle materie prime e delle bevande. Pur riferendosi a un mercato differente da quello italiano, il dato mostra perché il semplice contenimento dei prezzi di acquisto non sia sufficiente per valutare l’efficienza economica della ristorazione alberghiera.
Un approccio gestionale più efficace richiede di misurare il costo effettivo per coperto o per ospite servito, includendo consumi alimentari, personale impiegato e, ove possibile, altre spese direttamente attribuibili al servizio.
Per la prima colazione, spesso compresa nella tariffa della camera, il controllo può partire dal confronto tra numero di ospiti previsti, quantità preparate, prodotti consumati ed eccedenze.
Uno studio pubblicato nel 2026 sull’International Journal of Hospitality Management ha individuato diversi meccanismi che favoriscono gli sprechi nella ristorazione alberghiera: preparazioni eccessive, rifornimento tardivo dei buffet, porzioni non coerenti con la domanda e insufficiente monitoraggio degli scarti.
Le possibili azioni operative comprendono:
- programmare le preparazioni sulla base delle presenze effettivamente previste, considerando anche il numero medio di ospiti per camera;
- utilizzare contenitori più piccoli e rifornimenti progressivi, soprattutto nell’ultima parte del servizio;
- verificare il costo e la quantità degli alimenti scartati, distinguendo quelli che derivano da preparazione, buffet e avanzi dei clienti;
- rivedere la composizione dell’offerta e le grammature sulla base dei consumi reali, mantenendo varietà e qualità coerenti con la categoria della struttura.
Una ricerca pubblicata nell’ottobre 2026 sull’Italian Journal of Marketing ha inoltre analizzato l’effetto di differenti messaggi rivolti agli ospiti sulla riduzione degli sprechi di croissant nei buffet di due hotel di fascia alta, uno italiano e uno australiano. I risultati suggeriscono che la comunicazione può influenzare i comportamenti, ma con efficacia differente a seconda della struttura e del contesto.
Le misure di contenimento degli sprechi devono quindi essere verificate anche rispetto alla soddisfazione degli ospiti. Ridurre indiscriminatamente le quantità o limitare la disponibilità degli alimenti rischia di compromettere la percezione del servizio, mentre una migliore programmazione può consentire risparmi senza impoverire l’esperienza.
Costi del personale: organizzare il lavoro in funzione delle attività effettive
Per molti hotel, il costo del lavoro costituisce una delle voci più rilevanti del conto economico. La difficoltà gestionale riguarda soprattutto la presenza di una componente di spesa che non diminuisce proporzionalmente quando si riducono le camere vendute.
La società di consulenza alberghiera HVS, nel rapporto Hotel Profitability in Transition: Cost Pressures and Budgeting Priorities for 2026, individua tra i principali fattori strutturali di aumento dei costi i modelli organizzativi non aggiornati, la programmazione del personale scarsamente collegata alla domanda effettiva e la suddivisione rigida delle mansioni tra reparti.
La soluzione non consiste necessariamente nel ridurre l’organico, ma nel migliorare la corrispondenza tra ore lavorate, carichi operativi e livelli di servizio richiesti.
Nel reparto housekeeping, ad esempio, il numero complessivo di camere occupate non descrive da solo il lavoro necessario. Occorre distinguere le camere in partenza da quelle con ospiti in permanenza, considerare le diverse tipologie di sistemazione e valutare i tempi richiesti per ciascun intervento.
La pianificazione dei turni può quindi utilizzare le previsioni di check-out, check-in e permanenza ricavate dal PMS, anziché basarsi esclusivamente sull’occupazione percentuale.
La stessa logica può essere applicata al personale della prima colazione, ai servizi di ristorazione e alle attività di manutenzione programmabile.
Per valutare i risultati sono utili indicatori come il costo del personale per camera occupata, le ore lavorate per attività svolta e l’incidenza del lavoro sui ricavi del singolo reparto.
La ricerca di efficienza deve comunque rispettare la normativa sul lavoro, i contratti collettivi applicabili e gli standard di sicurezza e qualità. Un risparmio ottenuto attraverso carichi di lavoro eccessivi, ritardi nel servizio o un peggioramento dell’esperienza degli ospiti può produrre conseguenze economiche negative nel medio periodo.
Tariffe alberghiere: perché aumentare i prezzi non garantisce maggiori profitti
Quando aumentano le spese operative, l’adeguamento delle tariffe è una delle prime opzioni considerate dai gestori. Applicare automaticamente alle camere la stessa percentuale dell’inflazione, tuttavia, potrebbe non essere la scelta più efficace.
La sostenibilità di un aumento dipende dalla domanda, dalla concorrenza, dal segmento di clientela e dalla sensibilità al prezzo. Un incremento tariffario può migliorare il ricavo medio per camera (ADR), ma se determina una riduzione eccessiva delle prenotazioni rischia di compromettere il risultato complessivo.
La definizione delle tariffe per il 2027 dovrebbe quindi considerare il ricavo netto e il margine di contribuzione delle prenotazioni, oltre ai tradizionali indicatori ADR e RevPAR.
Il margine di contribuzione per camera venduta si ottiene sottraendo dal ricavo (al netto dell’IVA) gli oneri direttamente collegati alla vendita e i costi variabili del soggiorno, come commissioni, pulizia, lavanderia, consumabili e servizi inclusi.
Contratti di fornitura: valutare il costo totale, non soltanto il prezzo
La revisione degli accordi con i fornitori può contribuire a contenere gli effetti dell’inflazione, soprattutto quando interessa acquisti ricorrenti come alimentari, biancheria, prodotti per la pulizia, lavanderia esterna e servizi di manutenzione.
La valutazione economica non dovrebbe però limitarsi al prezzo unitario. Quantità minime ordinabili, frequenza delle consegne, costi logistici, condizioni di pagamento, qualità del servizio e clausole di aggiornamento dei prezzi possono incidere sensibilmente sul costo finale.
Un prodotto acquistato a un prezzo apparentemente vantaggioso potrebbe generare maggiori costi complessivi se richiede scorte elevate, provoca sprechi o comporta tempi di lavorazione più lunghi.
Per i servizi esternalizzati è utile confrontare il costo effettivo per prestazione con quello dell’organizzazione interna, includendo il personale, i materiali, le attrezzature, la manutenzione e gli eventuali costi fissi.
Budget 2027: costruire scenari alternativi per proteggere la redditività
L’aumento dell’incertezza rende meno affidabile un budget costruito applicando semplicemente una percentuale di crescita ai ricavi e ai costi dell’anno precedente.
Le analisi HVS e HotStats suggeriscono di dedicare maggiore attenzione alle singole componenti del conto economico e alla capacità della struttura di trasformare i ricavi aggiuntivi in risultato operativo.
Un metodo applicabile anche agli hotel indipendenti consiste nel predisporre tre scenari di gestione per il 2027:
- Scenario di riferimento: considera occupazione, tariffe, costi del personale e delle forniture sulla base delle prenotazioni disponibili, dei contratti in essere e delle previsioni più attendibili.
- Scenario sfavorevole: simula ulteriori aumenti dell’energia e delle materie prime, un’occupazione inferiore alle attese oppure una riduzione della tariffa media effettivamente realizzabile.
- Scenario favorevole: valuta gli effetti di una domanda più sostenuta, del miglioramento del mix di prenotazioni e degli interventi di efficienza già programmati.
Per ciascuno scenario occorre stimare il risultato economico, distinguendo i costi fissi da quelli che variano con le camere vendute o con il volume dei servizi erogati.
Un semplice esempio permette di comprendere il problema. Una struttura con ricavi operativi annui di un milione di euro e costi operativi di 700.000 euro registra un GOP di 300.000 euro, pari al 30% dei ricavi.
Se nell’anno successivo il fatturato aumenta del 5%, raggiungendo 1.050.000 euro, ma i costi crescono dell’8%, arrivando a 756.000 euro, il GOP scende a 294.000 euro e la sua incidenza sui ricavi si riduce al 28%.
L’hotel ha quindi aumentato il fatturato, ma ha perso 6.000 euro di risultato operativo. È questo il rischio che una pianificazione basata esclusivamente sulle previsioni di ricavo può sottovalutare.
Lo stesso principio si applica alle decisioni su eventuali nuove attività, ampliamenti dei servizi o aperture stagionali. Prima di assumere costi aggiuntivi, è opportuno stimare il margine di contribuzione atteso e verificare se i ricavi incrementali saranno sufficienti a coprirli.
Quali indicatori monitorare per una gestione più attenta dei costi
Il controllo economico diventa più efficace quando la direzione dispone di informazioni aggiornate e confrontabili, che consentano di individuare gli scostamenti prima della chiusura del bilancio.
Oltre a occupazione, ADR e RevPAR, può essere utile organizzare un sistema di monitoraggio che comprenda:
- GOP margin: rapporto tra margine operativo lordo e ricavi operativi complessivi, per verificare quale quota del fatturato rimane dopo i costi operativi.
- GOPPAR: margine operativo lordo per camera disponibile, utile per confrontare risultati economici e capacità ricettiva.
- Costo energetico per camera occupata: da leggere insieme ai consumi assoluti e agli indicatori per superficie, così da distinguere gli effetti dei prezzi da quelli dell’occupazione.
- Costo del personale per camera occupata e per servizio: per verificare la relazione tra risorse impiegate e attività effettivamente svolte.
- Food cost e costo della prima colazione per ospite: integrati con il monitoraggio degli scarti e dei costi del personale.
- Margine di contribuzione per canale di vendita: per identificare le prenotazioni e i segmenti che generano maggiore redditività dopo i costi direttamente attribuibili.
Il confronto dovrebbe essere effettuato con il budget e con periodi omogenei dell’anno precedente, distinguendo gli effetti della stagionalità e di eventuali cambiamenti nell’offerta della struttura.
Per hotel e strutture di piccole dimensioni non è indispensabile adottare sistemi di controllo particolarmente complessi. Anche un rendiconto gestionale mensile, costruito con dati provenienti dal PMS, dalla contabilità e dalle principali forniture, può fornire informazioni utili per intervenire tempestivamente.
Dalle politiche di risparmio alla redditività dei servizi
Il ritorno dell’inflazione su livelli elevati richiede una maggiore attenzione alla sostenibilità economica dell’attività alberghiera, soprattutto nelle strutture caratterizzate da costi fissi importanti, forte stagionalità e dipendenza da forniture energetiche e alimentari.
Le ricerche internazionali mostrano che le difficoltà non dipendono esclusivamente dagli aumenti dei prezzi. Incidono anche l’organizzazione dei reparti, le modalità di acquisto, il costo della distribuzione commerciale e la capacità di collegare le risorse impiegate ai risultati generati.
Per i direttori, gestori e proprietari, la priorità consiste quindi nel valutare ogni decisione in funzione del suo effetto sui margini: dalla revisione di un contratto energetico alla programmazione del personale, dalla composizione della prima colazione alla scelta dei canali di vendita.
La difesa della redditività richiede un equilibrio tra controllo dei costi, adeguamento delle tariffe e qualità dell’esperienza offerta agli ospiti. Gli interventi più efficaci saranno quelli capaci di ridurre gli sprechi e migliorare la produttività senza compromettere gli elementi che determinano la competitività della struttura.
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